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仇高擎:商業銀行創新息差管理的策略

金融e觀察 2021-09-28 14:20:31

面對金融去杠桿的考驗,商業銀行息差管理應避免四種傾向,明確息差定位;提升三種能力,鞏固存款基礎;配套三方改革,統籌管好息差。



文/新浪財經專欄作家 仇高擎


受存貸款基準利率多次降低、利率市場化改革不斷深化等周期性、制度性因素的綜合影響,近年來我國商業銀行的息差顯著走低。去年末以來,在降杠桿、強監管的背景下,大部分銀行的息差繼續收窄。面對新形勢、新挑戰,大型商業銀行保持良好息差既有存款基礎較好等優勢,也面臨資產收益率不高、資負配置動態調整不足、內部機制不夠完善等挑戰。


下一步,應強化戰略差異、明確息差定位、鞏固存款基礎、做好風險經營、優化資負配置、創新管理機制,增強息差管理的長效性、系統性和內驅力。具體做法可以概括為:避免四種傾向,明確息差定位;提升三種能力,鞏固存款基礎;配套三方改革,統籌管好息差。


第一,避免四種傾向,明確息差定位

大型商業銀行可定位于“低成本負債和中高資產收益”的息差組合模式,以謀取略高于行業平均水平的息差、并以此促進凈利息收入和凈利潤的穩定增長為基本定位。按照這一定位,大型商業銀行擴大息差的總體方向是:在鞏固并適度提升資產收益率的同時,全力以赴降低負債成本(或保持較低的負債成本)。


在息差管理中應注意避免四個傾向,一是注意避免為了追求超高資產收益而貿然加大對高風險領域投放,進而加大資產質量壓力;二是注意避免過度追求高定價而影響長期客戶關系維護;三是注意避免息差管理與資本管理、重點業務開展、流動性管理產生沖突;四是注意避免過于重視提高定價而忽視算總賬,導致偏離綜合收益最大化的最終目標。


第二,提升三種能力,鞏固存款基礎


一是提升資產創造能力(解決“客戶有沒有錢可存”的問題)。優化授信政策、專項授權和管理流程,在管住實質性風險的前提下增加高收益(區域、行業、客戶)資產的配置,為低成本資金沉淀提供更為豐富的“源頭活水”。


二是提升資金沉淀能力(解決“客戶愿不愿存錢”的問題)。積極通過做結算、做交易、做代理和做流量帶動低成本資金沉淀,有效提升貸款(資產)派生存款的能力。順應資金線上支付、移動支付的大趨勢,著力優化網上銀行、手機銀行的客戶體驗,積極與電子商務、第三方支付等外部機構合作,通過建平臺、抓入口、場景化、強合作來聚集客戶和資金。更加重視線上供應鏈金融業務,從服務單一企業向服務整個產業鏈、生態圈轉變,以此帶動整個產業鏈的資金沉淀。


三是提升財富增值能力(解決“如何幫客戶賺錢”的問題)。轉變“理財分流存款”的傳統思路,提供多類別、差異化、定制化、收益好的理財產品,以此為杠桿撬動客戶更多的中低成本資金沉淀在商業銀行。而從長遠來看,大型商業銀行應充分依托在國際化、綜合化上的先發優勢,持續提升跨境、跨業、跨市場的服務能力,不斷強化特色、夯實客戶基礎,讓低成本負債增長和較高而穩定的息差成為“水到渠成”的結果。


上述三種能力的強化提升,需要總分支行、前中后臺各司其職、通力合作??傂袘攸c負責“利其器”,即從全局和長遠出發,搭平臺、建系統、創模式、搭渠道、優流程、配資源、給政策、重考核,支撐、引導、激勵經營單位切實做好低成本結算資金沉淀工作。


分行應重點負責“善其事”,特別是要認真做好基層客戶經理隊伍建設工作,從培訓、考核、激勵和員工關愛等方面著手,培養一支素質較高、作風過硬、較為穩定的客戶經理團隊,使其成為總行戰略策略在基層單位落地的龐大而專業的“觸角”。


第三,配套三方改革,統籌管好息差


首先是經營風險提息差。風險經營能力是商業銀行的核心能力,在“三套利”時代已然結束的情況下尤為如此。大型商業銀行應打造平衡型風險文化,合理設置風險偏好,既不為了提高息差而不顧風險、貿然加大對高風險資產配置,也不對新情況、新問題、新業務、新模式畏縮不前。深入研究經濟“新常態”下不同區域、不同行業、不同客戶的具體情況,切實提高風險政策的針對性、靈活性、有效性,通過主動提升風險經營能力來獲取較為優質、收益較高的資產,實現長期息差和經濟利潤的最大化。


其次是優化配置促息差。應進一步增強資產負債配置管理的整體性、主動性、前瞻性和靈活性。高度重視并協同做好對經濟運行、政策走勢和市場形勢的專業研判,在確保流動性安全、資本約束和風險可控的前提下,超前、果斷地對資產負債的品種結構和期限結構進行調整,降低負債成本,提高整體收益。有機協同風險管理、資本管理、資負管理和預財管理的職能,實施全球性、全集團、全報表的資負管理,確保動態優化資負配置的決策得以快速有效傳導。


最后是創新機制管息差。從長期來看,優化定價管理和息差管理應需要完善以經濟資本為核心的考核工具。從短期看,由于定價管理和息差考核向板塊、條線、事業部和分行的傳導和分解需要有完善的系統和充分的數據支持,在無法準確衡量單筆業務對整體息差影響的情況下,應以算總賬、算大賬為主要衡量標準,“讓聽得到炮聲的人去指揮”。重考核前臺板塊和經營單位的經濟利潤(經營管理信息含量最大的指標),適度擴大其定價自主權,推動息差管理的責權利有機統一,實現息差管理的“自約束”、“自激勵”、“自平衡”,形成“軍委(高管層)管總(戰略)、戰區(經營單位)主戰(在管控風險的前提下獲取較高收益的資產和沉淀低成本負債)、軍種(條線板塊)主建(模式、平臺、系統、政策、流程、資源)”、協同搞好息差管理的新格局。


(原文刊登于2017年6月26日《金融時報》)


(本文作者介紹:交通銀行金融研究中心首席研究員、副總經理、高級經濟師,CPA非執業會員。)



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