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?【觀點】誰才是上市農商行真正的權力機構?省聯社要不要提名農商銀行高管?

大金所 2021-11-29 15:15:48

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來源:金融時報、中國金融新聞網、環球老虎財經


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省聯社要不要提名農商銀行高管


省聯社要不要提名系統內農商銀行高管?


十分關注省聯社改革的國務院發展研究中心金融研究所所長張承惠最近在江蘇調研時表示,“要允許現成的優秀農商行控股其他農商行,省聯社要把高管提名權下放給他們,不要再提名被其控股的農商行高管?!?/span>


張承惠的一家之言,讓一些一直抵觸省聯社提名的農商銀行董事長非常興奮。因為,張承惠說出了他們內心一直想說而不能說或者不敢說的話。


在高管提名問題上,只有在以江蘇為代表的經濟發達的沿海地區,體量大、有實力的農商銀行才會有如此訴求,也才敢于跟省聯社正面交鋒。內陸省份,不要說交鋒,一些農商銀行連出省參加論壇或研討活動,都需要省聯社許可。對提名權的爭奪,體現了一些做大了的農商銀行,特別是上市農商銀行,謀求不受約束、自主發展、自由馳騁的愿望。


不過,農商銀行的發展有其沿革。省聯社是2003年國務院啟動深化農村信用社改革下的產物,中央通過將農信社管理權下放給省級政府,并由省級政府承擔風險處置責任,省級政府成立省聯社,對全省農信社履行管理、指導、協調和服務職能??梢哉f,省聯社在幫助行社甩掉包袱、化解風險,將農信社從盈利能力較弱甚至虧損的法人,變成當地納稅大戶;從被邊緣化的主體轉變為當地不可替代的農村金融主力軍方面,發揮了非常重要的作用。沒有省聯社的管理、指導、協調和服務,便沒有一些農商銀行紅紅火火的今天,以及日新月異的發展。從這個意義上說,省聯社“提名被其控股的農商行高管”,有其歷史淵源和脈絡,也有其管理上的需要和必要。作為傳承農信“基因”的農商銀行,難以改變其與身俱來的出生印記,也不可能完全掙脫省聯社的約束,想怎么干,就怎么干。


從黨建角度看,2016年,習近平總書記在全國國有企業黨的建設工作會議上強調,“堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則,必須一以貫之;建立現代企業制度是國有企業改革的方向,必須一以貫之”。在這兩個“一以貫之”中,“黨對國有企業的領導”被置于首位,企業不能也不允許以建立了現代企業制度、擁有了所謂法人治理結構為由,不要黨的領導或者拒絕黨的領導。換言之,加強黨的領導和完善公司治理并不矛盾。從這個角度看,加強黨的領導、實現黨的垂直管理,堅持黨管干部原則,是省聯社今后的重要職責和使命,須臾不可松懈。通過加強黨的建設,可以確保農信框架體系的完整性,也可以確保黨在農村的金融路線、方針和政策,能在農信體系得到更好、更堅決的執行。防止一些農商銀行特別是上市農商銀行,忘記初心,罔顧社會責任,拿著股東利益最大化的“擋箭牌”,一味追逐利潤。


從金融機構公司治理角度看,恒豐銀行、輝山乳業和山東連環債務等風險的接連爆發,提醒人們,當前商業銀行等金融機構公司治理虛化、內部制衡機制失效、風險控制缺失等問題不容小覷。眾所周知,公司治理包括股東、董事會、管理層以及其他利益相關方的相互關系,部分農商銀行特別是部分上市農商銀行,雖然較之一般農商銀行公司治理結構更為完善,但同樣存在重形式、輕實質,形似而神不似的通病。如果農商銀行所有高管都由內部提名,董事長私下做做董事的工作,走走形式,然后順利在董事會上通過,這樣的高管雖然非常讓董事長稱心如意,也與整個管理層一團和氣,似乎做決策更具效率、企業文化更容易傳承,但公司治理存在的內部人控制的缺陷和問題,會隨著經濟下行而逐步暴露。


總之,在省聯社要不要提名農商銀行高管問題上,我們既反對省聯社隨意干預農商銀行的經營決策,帶著私欲恣意安插高管;也反對農商銀行以法人治理為由,不分青紅皂白,一味拒絕執行省聯社的方向性指導和高管人選的提名推薦。省聯社改革需要探索,農商銀行法人治理結構完善是個過程,任何急躁冒進都不利于地方金融的穩定發展。

怎樣看待常熟銀行否決省聯社高管提名


常熟銀行9名董事,聯袂否決江蘇省聯社提名的兩名副行長人選,引起市場廣泛關注。

  

有人認為,在合規合法合理的前提下行使否決權,代表著常熟銀行公司治理的日趨成熟;也有人認為,以“新增副行長來源于域外,對常熟經濟社會發展情況缺少了解,對常熟銀行的戰略、經營模式等不熟悉,難以傳承常熟銀行的文化,不利于保證常熟銀行原有經營模式的延續”為借口,抵制外部人員,不過是常熟銀行內部人控制的集中體現。

  

先說公司治理。農商銀行脫胎于管理比較松散、隨意,一把手說了算的農信社;改制成農村商業銀行后,公司治理有所規范;變身上市公司后,治理結構更加完善,這是趨勢。不過,正如目前在滬深交易所掛牌上市多年的企業中,很多公司治理結構仍不完善一樣,常熟銀行也不會因為成為公眾公司,治理結構就一改舊習,一夜間變得非常成熟完善。正如江蘇省聯社理事長吳萬善所言,農商銀行“經過股份制改造,看似一個個進入了公司治理階段,但是,這種結構和治理水平仍然需要完善?!?/span>

  

實際上,遍觀目前所有上市銀行,體制留下的行政化色彩和痕跡依然很重,常熟銀行也不例外。作為一家農商銀行,雖然代表著農信系統最先進生產力,但與生俱來的體制色彩和痕跡不會因為上市就徹底消失。從這個意義上講,僅僅靠一次否決省聯社提名高管的董事會決議,就判斷常熟銀行公司治理日趨成熟,是缺乏依據的。

  

常熟銀行否決江蘇省聯社提名的兩名副行長人選,直觀上看,是不滿省聯社隨意插手高管任命。這在常熟銀行并非沒有先例,此前江蘇省聯社就曾任命一名省聯社人員赴常熟銀行擔任副行長,但迄今仍未獲得董事會通過。未獲通過,并非公司治理的成熟,恰恰是農商銀行先天的體制弊端所致。作為地方獨立法人,一些農商銀行董事長極其強勢,在行內可謂說一不二。由于非常強勢,并且一些農商銀行董事長輕易不到異地交流,長期下來,從行內的高管到部門負責人,都是由其一手提拔;加上股東大多來自本地,與銀行高管的關系錯綜復雜,董事會成員地方化色彩非常鮮明,進而形成了極其排外的內部人圈子。這個圈子,非常不喜歡外人加盟,也非常排斥非董事長認可的人進入高管序列。

  

在很多省份,省聯社對全省農信系統的管理非常嚴格,有著非常高的權威。在這些省份,省聯社任命誰,調動誰,不會有常熟銀行的情況發生,也不允許這種情況出現。但江蘇不一樣。江蘇省聯社這些年對農信系統獨立法人機構的發展,持開明開放態度,支持農商銀行做大做強,意在將全省農商銀行打造成“小而強、小而美”的地方經濟發展不可或缺的金融力量。這帶來的另一個副產品就是,省聯社在做大做強的農商銀行眼里,地位日益式微。這便出現了開頭發生的情況,省聯社提名兩名副行長,到了常熟銀行,全部被董事會否決。

  

這件事,很容易讓人想起今年中央一號文件提出的,要“抓緊研究制定農村信用社省聯社改革方案”的表述。因為人們也很容易認為,省聯社不應當插手農商銀行的高管任命,似乎省聯社應當立即而不是“逐步淡出行政管理,強化服務職能”。不過,從目前實際看,在經濟下行壓力不減、各方高度重視防范金融風險的背景下,農信系統潛在風險的化解和處置,離不開省聯社發揮統籌協調作用。同樣,隨著風險的暴露,在處置一些風險行社過程中,高管人選也需要省聯社發揮統籌協調的優勢,從全省范圍內快速遴選。因為并不是每個縣域,都儲備有足夠的可以勝任農商銀行管理的高管人才,從本地產生高管并不現實。毫無疑問,省聯社提名的農商銀行高管人選,并非一概都歸于“插手”之列,也不是統統需要農商銀行殫精竭慮加以排斥。何況,從去年開始,江蘇省聯社已經以服務基層為導向,先后采取了一系列大力度的調整,“全省農商行將迎來一個新的發展時期”。

  

不管未來省聯社如何改革,至少目前,在省聯社作為全省農信系統行業主管單位角色未變的情況下,一方面,省聯社應當約束自己的行為,按照中央精神和省委、省政府要求,把提升服務作為新的管理方式,尊重農商銀行的意愿,不隨意插手農商銀行人事任命;另一方面,轄內農信機構也應當對省聯社提名的人員,保持認真負責的態度。那種動輒拿文化說事,用各種說辭進行搪塞和敷衍的行為,都體現了某些農商銀行“近親繁殖”、“家族化”的可怕一面——堅持體內循環,拒絕外部輸血。這種擰成一團的內部小圈子的構筑,表面上,有利于傳承文化,延續原有經營模式,但演變到最后就是內部人控制,對農商銀行長期穩定發展是不利的,也是潛藏巨大風險的。

常熟銀行擬任副行長被否,誰才是上市農商行真正的權力機構

"看似有理有據的反對票背后,是否還有別的原因?農商行的最高權力機構到底應該是誰?這一場明爭暗斗又會牽扯出些什么?"

近日以來,A股的表現讓人困惑。尤其是在銀行板塊上,眾所周知的“板塊聯動效應”,卻似乎在這里受到了干擾。幾家上市不久的農商行,在沒有特殊消息的背景下,仿佛在玩一場接力的游戲,輪流拉升。


這里提到的農商行指的是2016年末至今年初上市的江陰銀行、常熟銀行、無錫銀行、吳江銀行、張家港行等農商行。他們的上市為A股的銀行板塊注了新鮮的血液,卻也引發了更多的擔憂,有報道指出,這幾家銀行的通病在于資本消耗的過快,資本充足率也都處于12%左右的位置。


除此之外,上市同時,這幾家農商行背后的矛盾也引發了更多的關注,進入到公眾的視野中。


4月27日晚間,常熟銀行披露了他們的一季報。報告顯示,常熟銀行營收11.46億,增長15%;凈利3.16億,增長11%。該行手續費及傭金收入1.02億元,更是同比大增190.61%。按理說,這在目前已披露一季報的7家銀行中算是一個不錯的成績。不過,常熟銀行同期披露的另一則公告顯得更為引人注目,至今仍在引發著媒體公眾的討論。


這則公告為常熟銀行第六屆董事會一次會議決議。公告顯示,在這場會議上,聘任姜豐平、陳稔為副行長的議案僅有4票為同意票,此外有9位董事的反對票未能通過,其中還有2位董事選擇了棄權。


這場會議上其他的四個議案則是15票全票一致通過,其中包括了選舉宋建明先生為常熟銀行第六屆董事會董事長、推選第六屆董事會專門委員會成員、聘任莊廣強先生為行長以及審議《第六屆董事會對行長授權書》的議案。


這9位董事為何要獨獨反對這兩位副行長的聘任議案呢?又有兩位董事選擇棄權是何原因呢?


公告里給出的反對票理由是:


(1)常熟農商行剛上市,一次性交流進多名外部人員擔任副行長,對管理層影響較大,不利于常熟農商行經營管理的穩定;


(2)新增副行長來源于域外,對常熟經濟社會發展情況缺少了解,對常熟銀行的戰略、經營模式等不熟悉,難以傳承常熟銀行的文化,不利于保證常熟銀行原有經營模式的延續。


棄權理由則是和反對票的理由如出一轍:(1)領導班子變動太大,可能造成負面影響;(2)新增對地方情況不太了解的副行長,對公司發展不利。


而這兩位副行長的簡歷也確實應證了這十一位股東給出的理由,姜豐平原本一直在海門農村商業銀行,而陳稔則是來自于江南農村商業銀行。


但再看同場會議上議案被通過的莊廣強行長的簡歷,反對票的理由似乎就顯得不那么令人信服了,因為這位莊廣強行長也同樣并非是常熟人事。


那這兩位副行長又是由誰推薦和提名的呢?


這里就必須要提到在農商行中存在的一種特殊的制度。


究竟是該聽誰的?


與國內的其他農商行一樣,常熟銀行要聽從省聯社的管理和指導。但作為一家上市公司,常熟銀行又有著自己的董事會,上市公司的董事會想必不用再過多介紹,董事會有著對聘任相關人選的審議權和否決勸。


而省聯社的管理和指導,就讓農商行有了兩個“領導”,一山不容二虎的道理都懂,事實上這種制度卻是已存在了十余年。盡管在設立的初期省聯社曾對農信社改革起到了較大的推動作用,但隨著農信社的發展,標準化制度的建設,省聯社在某些時候就顯得多余了。


誕生于2003年的省聯社原是農信社改革的產物,在省聯社模式下,省聯社的理事長和主任由省政府任命,縣聯社主任由省聯社任命。曾有位基層合作銀行的員工表示“省聯社很強勢,管著出資人,基層行(社)只是名義上的獨立法人而已。省聯社擁有基層信用社的人事權和薪酬制定等財權,干涉了一部分信用社的法人治理權利?!?/span>


而省聯社與農商行之間微妙的關系,與絕對的權力,與股東之間的沖突就在所難免了。


省聯社與農商行“懟”上已不是頭一回


2015年、2016年江蘇省聯社發生多次繞過董事會任免某些農商行高管的事件。


2016年1月,安徽桐城農商行突然收到省聯社通知,要指派一任董事長。此后,桐城農商行與安徽省聯社之間上演耗時半年的董事長人選拉鋸戰,最終以省聯社“勝出”。


在如今有了常數銀行的示范,其他的銀行是否會群起效仿?


“這幾家銀行現在都上市了,什么都得按照相關法律條例來,什么都可以公開放到明面上說,加上現任股東相比以前的股東強勢得多,我個人覺得,借助上市的身份,省聯社將會不斷被挑戰。農商行上市將更進一步推動省聯社的轉型改革?!庇修r商行人士表示。


不僅如此,省聯社問題已受到了監管層的關注。今年中央一號文件提出了28條舉措旨在加快農村金融創新方面,并強調:抓緊研究制定農村信用社省聯社改革方案。不僅如此,江蘇銀監局也表示在2017年將會研究探索省聯社改革,推進省聯社去行政化和履職規范化。


既然農信社的未來之路是現代商業銀行,那么省聯社無論是直接變成省級農商行,還是逐步淡化管理,變成全省農信系統的服務中心,去行政化似乎成為了改革的主流趨勢。


中國人民大學經濟學院黃雋曾表示,改制后的商業銀行質量大幅度提高,風險減小,直接對股東會、董事會和監事會負責,應該轉由當地銀監局派出機構進行監管。省聯社作為政府機構,只管理風險大、效益差和沒有改制的農村信用社。農村信用社成熟一家,改制一家,將省聯社作為一個過渡階段的機構。當農村信用社全部轉變為現代銀行后,省聯社完成其歷史使命,最終退出。


改革從來不是一件容易的事兒,尤其是在在涉及利益方眾多的時候。由此看來,農商行的現代化企業之路走的并不輕松。


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